Ruim anderhalf jaar geleden lag bij de gemeente Helmond en voor arbodienst Bloeij er een flinke uitdaging rondom verzuim. De verzuimcijfers waren hoog, er waren veel complexe dossiers en de focus lag vooral op het oplossen van acute situaties. Ruimte om vooruit te kijken was er nauwelijks. Toch hadden beide organisaties een duidelijke ambitie: niet alleen verzuim terugdringen, maar bouwen aan een gezonde organisatie waarin medewerkers duurzaam inzetbaar zijn.
Inmiddels staat de gemeente er heel anders voor. Het verzuim is gedaald van 6,8% naar 5,05%. Volgens de Personeelsmonitor Gemeenten 2025 ligt het gemiddelde verzuim bij gemeenten met 50.000 tot 100.000 inwoners op 6,5%. Daarmee heeft de gemeente Helmond een enorme stap gezet en ligt het verzuim ruim onder het gemiddelde van Nederlandse gemeenten.
Volgens Malka de Boer, verzuimcoördinator Team Mens en Organisatie bij de Gemeente Helmond, zit de winst niet alleen in dat cijfer. Maar ook in de verandering in de aandacht die er binnen de organisatie is gekomen voor medewerkers, leidinggevenden, vitaliteit en duurzame inzetbaarheid.
Een gedeelde visie op gezondheid en inzetbaarheid
De gemeente Helmond heeft drie duidelijke doelstellingen. Het huidige niveau van bedrijfsgezondheidszorg moest minimaal behouden blijven en waar mogelijk verder worden versterkt. Daarnaast wilde de gemeente inzetten op drie belangrijke ontwikkelingen:
- de transitie van verzuimpreventie naar amplitie en duurzame inzetbaarheid
- het verder versterken van het eigen-regiemodel
- kwalitatief goede begeleiding van medewerkers die langdurig ziek zijn of ziek uit dienst gaan
Die ambities sluiten goed aan bij de visie van Bloeij.
Een belangrijk uitgangspunt binnen de gemeente is dat duurzame inzetbaarheid een gedeelde verantwoordelijkheid is: "Wij vinden dat we een gezamenlijke verantwoordelijkheid hebben als het gaat om duurzame inzetbaarheid. Medewerkers, leidinggevenden en werkgever hebben hierin allemaal een belangrijke rol", aldus Malka.
Dat geldt niet alleen wanneer iemand gezond aan het werk is, maar juist ook wanneer verzuim ontstaat. "Mocht iemand onverhoopt in ziekteverzuim komen, dan faciliteren wij goede begeleiding met onder andere Bloeij én vinden we het daarbij ook belangrijk dat de medewerker eigen regie pakt in de terugkeer naar werk." Juist deze visie vormde vanaf het begin een belangrijke basis onder de samenwerking. "We zochten een partner die verder kijkt dan verzuimbegeleiding alleen en actief meedenkt over eigen regie, preventie en duurzame inzetbaarheid en die hebben we gevonden in Bloeij. Ook de persoonlijke benadering en de focus op oprechte aandacht sluiten naadloos aan bij de visie van de gemeente Helmond."
Goed werkgeverschap als vertrekpunt
Voor de gemeente Helmond is verzuim bovendien geen op zichzelf staand thema. Het is een belangrijk onderdeel van goed werkgeverschap. Daarbij ligt de nadruk niet alleen op het begeleiden van medewerkers die uitvallen, maar juist ook op het creëren van een werkomgeving waarin mensen gezond, betrokken en duurzaam inzetbaar blijven. Die visie sluit naadloos aan op de beweging die de gemeente wil maken van verzuim naar amplitie: niet denken vanuit ziekte, maar vanuit gezondheid, ontwikkeling en wat medewerkers nodig hebben om goed hun werk te kunnen doen.
Starten vanuit een complexe situatie
Toen Malka begin 2025 als verzuimcoördinator Team Mens en Organisatie aan de slag ging bij de gemeente Helmond, was de druk op verzuimbegeleiding groot. De omvang van de problematiek maakte het lastig om vooruit te kijken. "Er was niet eens ruimte om vooruit te kijken. We waren echt aan het zwemmen in de oceaan met negentig dossiers."
De aandacht ging noodgedwongen uit naar het begeleiden van bestaande dossiers. Voor preventie was nauwelijks tijd beschikbaar. Laat staan voor amplitie: het actief versterken van gezondheid, werkplezier en duurzame inzetbaarheid.
Daarom lag de eerste focus op het krijgen van grip op de bestaande situatie. Pas toen er meer rust ontstond, kwam ruimte voor een bredere aanpak. "Om een klein beetje ruimte te creëren om over te stappen op preventie, laat staan amplitie, dat heeft echt wel even geduurd."
Samen kritisch kijken naar wat beter kan
Juist doordat beide partijen kritisch durfden te kijken naar hun eigen rol, ontstond beweging. Malka stelde vanaf haar start veel vragen over processen, werkwijzen en samenwerking. Dat leidde soms tot stevige gesprekken, maar altijd met hetzelfde doel: versterken en verbeteren. "We hebben elkaar denk ik ook wel uitgedaagd, maar met name ook wel de oplossing gevonden met hoe het nog beter kon", vertelt Kees van Tuijn, adviseur Mens, Werk & Gezondheid bij Bloeij. "Ik vind dat je als klant kritisch mag en zelf moet zijn. Want die kritische blik helpt om patronen zichtbaar te maken en verbeteringen door te voeren. Daar waren we ook juist naar op zoek."
Gaandeweg werd ook duidelijk dat niet alle oplossingen buiten de organisatie gezocht hoefden te worden. "We hebben ook moeten constateren dat we de hand in eigen boezem moesten steken", vult Malka aan. Juist dat gezamenlijke eigenaarschap zorgde ervoor dat de samenwerking zich ontwikkelde van een traditionele klant-leveranciersrelatie naar een echt partnerschap.
Meer eigen regie en duidelijkheid
Het versterken van eigen regie was één van de belangrijkste doelstellingen van de gemeente. Daarbij gaat het niet alleen om medewerkers, maar ook om leidinggevenden. In de praktijk betekende dit onder andere dat verantwoordelijkheden duidelijker werden belegd, gesprekken eerder werden gevoerd en verwachtingen scherper werden uitgesproken. Ook de introductie van taakdelegatie speelde hierin een belangrijke rol. Waarbij Kees als verzuimadviseur eerste aanspreekpunt is, in plaats van de bedrijfsarts. Zowel medewerkers als leidinggevenden moesten wennen aan deze manier van werken. Niet iedereen zag direct de voordelen en sommige mensen grepen terug op de werkwijze die zij gewend waren.
Door continu uitleg te geven, verwachtingen te managen en ervaringen te delen, groeide het vertrouwen. Medewerkers merken nu dat ze sneller worden geholpen en dat vragen eerder worden opgepakt. Hiermee werd niet alleen het eigen-regiemodel versterkt, maar ontstond ook meer ruimte voor kwalitatieve begeleiding van medewerkers met langdurige of complexe verzuimvraagstukken.
Van verzuim naar amplitie
Waar de aandacht in eerste instantie vooral uitging naar het terugdringen van verzuim, verschoof de focus steeds meer naar de vraag hoe medewerkers gezond, betrokken en met plezier aan het werk kunnen blijven. Dat sluit aan bij de ambitie van de gemeente om de beweging te maken van verzuimpreventie naar amplitie. Die ontwikkeling kreeg vorm binnen het vitaliteitsbeleid van de gemeente. Daarbij wordt gewerkt vanuit vier pijlers:
- Gezond zijn en blijven
- Leren en ontwikkelen
- Zingeving en verbinding
- Werk-privébalans
Vanuit deze pijlers wordt niet alleen gekeken naar ziekte, maar juist naar wat medewerkers nodig hebben om goed te functioneren, energie te houden en zich te blijven ontwikkelen. Hierdoor verschuift het gesprek van wat niet meer kan naar wat wel mogelijk is.
Aandacht maakt het verschil
Eén van de meest impactvolle interventies was het zogenoemde rondje langs de velden. Hierbij hebben Malka en Kees het management bezocht. Daarna werden alle teams en medewerkers binnen de organisatie bezocht door Malka en haar collega Vitaliteitsbeleid. Tijdens deze bijeenkomsten gingen zij in gesprek over gezondheid, vitaliteit, verzuim, eigen regie en de ondersteuning die beschikbaar is. "Ik ben erg trots op de impact van dat rondje langs de velden", vertelt Malka. "De bijeenkomsten maakten zichtbaar dat veel medewerkers helemaal niet op de hoogte waren van de mogelijkheden die we als organisatie al bieden."
Door rechtstreeks het gesprek aan te gaan ontstond meer bewustwording, meer begrip en meer betrokkenheid. Medewerkers vonden makkelijker hun weg naar ondersteuning en leidinggevenden voelden zich beter uitgerust om het gesprek over inzetbaarheid aan te gaan.
Ook langdurig verzuim krijgt de aandacht die het verdient
Naast de stevige inzet op preventie en amplitie bleef er veel aandacht voor medewerkers die langdurig ziek zijn of dreigen uit te vallen. Door de samenwerking tussen leidinggevenden, HR en Bloeij ontstonden kortere lijnen, meer duidelijkheid over rollen en betere ondersteuning van complexe dossiers. Hierdoor konden trajecten sneller worden opgepakt en kregen medewerkers eerder de juiste begeleiding. Niet alleen het aantal dossiers nam af, ook de kwaliteit van de begeleiding verbeterde.
Bouwen aan de volgende stap
Hoewel er veel bereikt is, kijken Gemeente Helmond en Bloeij vooral vooruit. De komende jaren ligt de focus op het verder versterken van alles wat inmiddels is opgebouwd: het borgen van werkwijzen, het blijven investeren in duurzame inzetbaarheid en het verder ontwikkelen van een organisatie waarin vitaliteit, eigenaarschap en werkplezier vanzelfsprekend onderdeel zijn van het dagelijks werk. Waarbij het ook enorm belangrijk is om focus te houden op wat er nu is gecreëerd om stijging van het verzuim te voorkomen.
Daarnaast wil de gemeente leidinggevenden en medewerkers nog beter ondersteunen in het voeren van het goede gesprek. Juist door signalen eerder te herkennen en bespreekbaar te maken, kan vaak al in een vroeg stadium aandacht worden gegeven aan inzetbaarheid, vitaliteit of andere zaken die invloed hebben op het welzijn van medewerkers. Daarmee verschuift de focus steeds verder van reageren op verzuim naar het tijdig voeren van gesprekken die verzuim kunnen voorkomen.
Malka besluit: "Nu gaat het er vooral om dat we alles wat we hebben opgebouwd en nog gaan opbouwen, goed blijven borgen. Want duurzame inzetbaarheid is geen project met een einddatum. Het is iets waar je iedere dag opnieuw samen aandacht voor moet hebben."
